企業(yè)從創(chuàng)業(yè)幾個人隨著企業(yè)的成長，企業(yè)員工數量大幅增長，創(chuàng)業(yè)團隊已不可能方方面都親力親為，企業(yè)老板和創(chuàng)業(yè)團隊對員工的帶動和示范作用越來越弱。在企業(yè)發(fā)展的某個階段，往往也都面臨企業(yè)文化消解、增人不增效的問題?？傊S著人員增長，員工能力不可避免地會出現參差不齊的情況，企業(yè)能力就會出現短板，以至于公司就不再是初創(chuàng)時的全明星團隊了，組織往往會陷入能力陷阱。
——前華為變革管理專家、騰訊人才體系建設操盤手、麥銳德咨詢創(chuàng)始人王志兵
騰訊的“關鍵一步”
是否能持續(xù)打造一個全明星團隊，是企業(yè)能否不陷入成長陷阱，也是決定一個企業(yè)是普通企業(yè)還是優(yōu)秀的冠軍企業(yè)的分水嶺。像騰訊這樣的冠軍企業(yè)，毫無疑問創(chuàng)業(yè)團隊都是能力互補（其實這并沒有什么十分特別的）；騰訊真正能夠持續(xù)成功根本原因，是在于其在團隊快速擴張的同時，采取了一系列措施建立了員工能力開發(fā)和發(fā)展體系，實現組織能力整體提升和均衡發(fā)展。在2004年騰訊剛一上市，就委托我們?yōu)樗麄兘⑷珕T職業(yè)發(fā)展體系。筆者當時作為“騰訊技術人員價值管理（TechnicalValueManagement，TVM)體系項目”和“騰訊全員價值管理（SalesandothersValueManagement，SVM)體系項目”項目經理，用一年時間為騰訊建立了全員能力開發(fā)和職業(yè)發(fā)展體系，定義發(fā)展通道、能力模型、能力標準和能力開發(fā)體系。騰訊也自始至終按照這套體系識別、開發(fā)和培養(yǎng)員工能力，從根本上解決了員工發(fā)展方向和員工能力開發(fā)的問題，讓各類員工都能在自己領域均衡發(fā)展，讓員工發(fā)展和公司需要實現很好契合，最終實現員工和公司共同進步。騰訊后來在總結“騰訊17年發(fā)展史中的14個關鍵點”中，2004年開始的員工發(fā)展與梯隊建設就是其中一個關鍵點：“在2004年之前，我們的人才來源很大程度上靠華為。華為在1998年開始大發(fā)展時，每年大概招一萬人到深圳，深圳本身只有深圳大學一個學校，所以那時候華為把很多中國最優(yōu)秀的大學畢業(yè)生招了進去。所以2000年互聯(lián)網開始大發(fā)展的時候我們開始掃華為的人，華為培育的人才在騰訊第一階段起到了非常大的幫助。華為培養(yǎng)的人才在管理和技術方面都非常優(yōu)秀。從某種程度來說，騰訊第一階段的發(fā)展很大程度是受華為的影響。
2004年以后我們開始培養(yǎng)自己的人才梯隊，這個時間我們花了很大的精力去招聘畢業(yè)生，建立內部人才體系，這是非常重要的基礎。從2004年開始，我們每年都會去招聘中國最優(yōu)秀的985高校畢業(yè)生。因為招聘有一個問題，當你去其他公司挖人的時候，最好的這些人一定是在最核心的崗位上，要把他挖過來是非常困難的。但要在學校里，畢業(yè)的那一剎那，要把優(yōu)秀人才競爭過來用心慢慢培養(yǎng)，這樣的人很難再被挖走。優(yōu)秀畢業(yè)生是最容易獲取到的人才。當一名畢業(yè)生成長為一家公司骨干時，你要把他挖過來成本非常高，而且他對新公司文化的認同感等，都遠不如將一名畢業(yè)生從白紙開始培養(yǎng)成自己的人。
我們同時也建立了不同的人才通道，如管理通道和專業(yè)發(fā)展通道等。每個人都需要成長，但不是每個人都能夠當官的，這沒辦法，那技術人員應該怎么辦呢？就給另外一條體系，T1、T2、T3，讓你的技術得到成長，這跟薪酬與長期發(fā)展掛鉤。雖然不能去當官（很多人其實也不愿意當官，尤其是技術人員），但我還是要成長，在公司呆5年，我們的工資怎么漲，有什么依據，能力是用什么來評判？不是說只有當官才能使能力得以成長。技術水平不斷地增長，也是非常重要的體系。所以當時我們做專業(yè)發(fā)展通道體系是非常重要的，尤其是對技術人才來說?！彬v訊的做法絕非是個例。所有現在看來很成功的企業(yè)，要走向持續(xù)卓越，為企業(yè)賦能往往是關鍵一步。比如華為，從1992年的100人1個億到1996年1500人23個億，隨著市場快速增長和企業(yè)高速成長，企業(yè)隊伍也快速膨脹，再靠狼性和機會主義打天下已難和當時的朗訊等國際巨頭競爭。應運而生《華為基本法》明確公司愿景和價值觀等基本命題的同時，還回答了人才對華為的意義。華為認為他們最大的財富不是知識產權、技術和生產線，反而認為“認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富”（《華為基本法》），并強調“人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務資本增值”的目標。因此，作為開啟為期20多年的變革歷程最早項目之一，1997年華為參照英國國家職業(yè)資格體系（NVQ），建立華為公司任職資格體系，設計員工成長和發(fā)展階梯，同時明確每個階段對員工能力和工作的任職要求、行為標準。
通過任職資格體系，華為牽引全員超公司需要的方向不斷發(fā)展、不斷進步，打造了一只職業(yè)化、高素質、能作戰(zhàn)的明星隊伍。正因為有了這樣一只明星隊伍，華為才能指哪打哪，才能不斷將紅旗插到每一個山頂。華為的明星團隊僅包括是研發(fā)、市場等大家認為它最強的領域，而是各個環(huán)節(jié)員工均衡發(fā)展。比如筆者早年所在的華為BR&IT(流程和IT)部門，幾乎所有人員均是其從應屆生中培養(yǎng)（華為以前絕少從其它公司挖優(yōu)秀人才），但是其IT人員平均能力是行業(yè)內公認標桿（很多現在知名IT企業(yè)包括騰訊，早期其技術骨干相多當多都來自華為該部門）。筆者在咨詢顧問生涯中，幾乎每個項目后期客戶都希望我給他們引入華為相關人員。從市場角度，華為的BR/IT人員與研發(fā)/市場人員一樣，都是明星員工，其能力也都得到大家的公認。
從企業(yè)發(fā)展不同階段找解決方案
從創(chuàng)業(yè)期的一個蘿卜一個坑甚至幾個坑，到冠軍企業(yè)幾乎在各個領域都是良將強兵輩出，期間存在巨大的裂谷。這個就是企業(yè)的成長裂谷，也是人才的裂谷。一個企業(yè)從成立開始，到成長發(fā)展為冠軍企業(yè)、明星公司，既是對業(yè)務模式、市場能力、開發(fā)能力、管理能力的全方位考驗，但最根本還是拼的是企業(yè)全員能力。在這個過程中，無論是成功還是失敗了，最終去回溯和推演過去歷史，一定會發(fā)現，人是最根本的原因。筆者在這些年工作中，近距離接觸和研究了上千家企業(yè)，并回溯了美國標準普爾500指數企業(yè)發(fā)展歷程，發(fā)現這些企業(yè)如果說有什么共同規(guī)律的話，那么就是，所有企業(yè)都有生命周期，有開始、有結束。所有創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家希望都希望自己的企業(yè)能千秋傳承，能在自己百年后持續(xù)輝煌。但是就像萬事萬物一樣，由千千萬萬人組成的企業(yè)也是有生命的，最成功的企業(yè)也最終逃不過走向平淡甚至最終消亡的天命。結合我們多年咨詢經驗，從企業(yè)發(fā)展和能力建設角度，我們把企業(yè)生從誕到墮落，劃分為初創(chuàng)、自然增長、平臺、爆發(fā)增長、登頂、無人區(qū)和墮落區(qū)間七個階段(注意并不是每個可以都可以有機會經歷這七個階段，在每一個階段企業(yè)都存在直接消亡可能，比如有40%以上的企業(yè)可能在初創(chuàng)階段就消亡了)。在不同階段，企業(yè)都需要面臨的不同裂谷需要跨越；在不同階段就有不同的解決方案。
初創(chuàng)期
在這個階段，創(chuàng)業(yè)者團隊自身的高度、能力結構和境界，往往意味著相當長時間內企業(yè)成長和發(fā)展的天花板。初創(chuàng)企業(yè)就像春天播下的種子，種子最終能否破殼而出，根本依賴于以下三點：創(chuàng)業(yè)團隊能力是否互補；是否建立基于能力和共享的股權結構；是否具有超強的市場捕捉能力。如果能力趨同，最終容易在創(chuàng)業(yè)團隊中形成不必要的競爭和內耗，不能擰成一股繩，最終散伙是必然結果。一開始不基于貢獻和能力設計股權結構，搞平均主義、兄弟情誼，最終結果很難逃過既沒有兄弟情、也沒有“大蛋糕”的多輸局面。創(chuàng)業(yè)公司沒有市場、沒有收入就沒有一切，因此創(chuàng)業(yè)團隊應該把主要精力用在市場和客戶身上，通過在一線市場的實戰(zhàn)來磨練、提升自己，贏得客戶，最終贏得生存。因此創(chuàng)業(yè)階段團隊面臨最大的挑戰(zhàn)就是身份的轉變，要拋棄以前的工程師、專家、大公司銷售總監(jiān)、公司領導的架子，轉變?yōu)殇N售員、方案設計人員、客戶服務人員甚至秘書等任何需要的角色。而且在這個階段企業(yè)沒有平臺、缺少平臺支持、資金有限，甚至一個人必須承擔所有工作，即使以前很多做了幾十年的老銷售，也會發(fā)現自己好像變得什么都不會了。不論以前背景怎樣，這個階段創(chuàng)業(yè)團隊所有人員必須放低身段，從0開始，必須保持空杯心態(tài)，保持謙遜，時刻向市場、客戶甚至競爭對手學習，最終贏得客戶信任，為企業(yè)獲得寶貴的現金流。創(chuàng)業(yè)團隊不能完成這種轉變，創(chuàng)業(yè)必然胎死腹中。
自然生長期
企業(yè)一旦渡過生存考驗期，就進入自然生長階段。隨著客戶、口碑和品牌的逐步積累，銷售收入逐漸增加，企業(yè)有了可以預期的現金流，企業(yè)開始逐漸引入創(chuàng)業(yè)團隊之外的員工。隨著人員逐漸增多，創(chuàng)業(yè)團隊角色分工逐漸分化，每個人分管不同的部門：如財務、市場、技術、服務等。隨著銷售隊伍逐漸增加，銷售收入也進入良性生長循環(huán)；同時由于現金流逐漸增加，也能在研發(fā)、品牌和服務上進一步投入，能進一步提升公司產品和服務競爭力，反過來進一步推動銷售增長。企業(yè)進入了一個相對的“甜蜜增長期”，似乎未來形勢一片大好，納斯達克或創(chuàng)業(yè)板就在前方招手，從老板到員工都深信餅會做大，自己所分得那份遠遠會超越自己當初期望。幾乎所有經歷過生存期的企業(yè)，都有一段或長或短的甜蜜增長期。自然增長期既是企業(yè)的甜蜜增長期，也時企業(yè)隱患形成期，主要原因如下：在這個階段的企業(yè)總有幾年順風順水，容易導致企業(yè)控制人和管理層戰(zhàn)略膨脹，盲目擴展，失去戰(zhàn)略定力；由于企業(yè)在這個期間發(fā)展相對較快，導致部分中高層人員以為主要是自己功勞、過分高估個別人的作用，形成山頭、派系（筆者當年進華為，華為就有部分高層過早封“神”，剛過30歲就被下面人叫“X老”，這也是華為后期實行變革后出現部分高層離職的重要原因之一）；將部分土辦法神話，本來是解決問題的不得已的辦法的辦法（比如給產品打補丁、對客戶亂承諾、為了市場的一些不規(guī)范操作），最后將它們看作成功寶典，不可動搖；由于業(yè)務增長迅速，組織快速、無序擴展，人均產值和利潤增幅不增反降，導致企業(yè)組織臃腫、人浮于事。
自然增長期是優(yōu)秀企業(yè)和平庸企業(yè)的分水嶺，如果企業(yè)不能跨越這個期間的能力裂谷，甜蜜增長期會隨時終結，然后進入平臺期或螺旋下降軌道，直至消亡。企業(yè)應該補上管理體系化和補齊能力短板課，從一個各方面均不健全的草臺班子，跨越式成長為為一個有章法、有戰(zhàn)斗能力的正規(guī)部隊。這期間對企業(yè)上上下下員工來說都是一個成長、蝶花過程，既有痛苦的轉變，也充滿希望。在這個階段的企業(yè)發(fā)展相對較好，有相對充足的資源，而且公司從上到下士氣相對旺盛，生存壓力相對較小，也具備了騰出手來進行基礎性建設和能力提升的能力。我在20多年企業(yè)服務生涯中，相當多現在非常成功的企業(yè)，均是在快速增長期這個階段開始推動企業(yè)變革和全員賦能，補齊能力短板的。
華為當年開始變革時也是處于這個階段，97年以后華為紅旗能打多久（能不能堅持下來）這個問題從老板到員工都有了個基本認知；但是華為業(yè)務發(fā)展雖然迅速，但是各方面都不完善，企業(yè)整個是靠狼性運行，企業(yè)管理能力和基礎都比較薄弱，因此華為在這個時候主動發(fā)起了持續(xù)多年變革的序幕，并一直持續(xù)到現在，同時華為的成功也有目共睹。除華為外，我們很多最優(yōu)秀的客戶，也是在這個階段啟動了企業(yè)變革和全員賦能過程，比如騰訊、科立訊、同益股份、邁瑞醫(yī)療、飛通光電等，均是在企業(yè)成立不到十年，業(yè)務快速發(fā)展階段和我們啟動合作的。在這個階段進行的變革企業(yè)，就如同年輕人經常健身和戶外運動，能及時造就一個健康、抗壓的機體，在以后的歷程中就能相對輕松應對各種內外部問題，抵抗各種疾病感染。因此以前有很多企業(yè)家朋友問我，我們什么時候啟動變革和補能力短板比較好？能這樣問的企業(yè)，一般已經渡過了初創(chuàng)期為生存而戰(zhàn)的煎熬，也因此我給他們統(tǒng)一的建議都是“要趁早”！
平臺期
平臺期并不是所有企業(yè)必須面臨的一個宿命，像可口可樂過去100多年始終都以一個相對高的速度不斷發(fā)展，而有些企業(yè)可能剛一渡過創(chuàng)業(yè)期，就進入平臺期，業(yè)務死水一潭，長期處于維持境地。企業(yè)進入平臺期一定是前期諸多問題積累的結果：比如之前的發(fā)展模式走到盡頭，市場和客戶空間已開發(fā)到極致，企業(yè)未提前進行戰(zhàn)略和產品儲備，沒有發(fā)展空間；企業(yè)始終處于一個人治架構下，老板或企業(yè)核心團隊能夠覆蓋到的業(yè)務或管理半徑達到天花板，雖然市場空間或機會很大，但是由于核心團隊認知障礙，再大的機會和他們已經沒有關系了，很多企業(yè)家發(fā)現自己慢慢成為行業(yè)最新趨勢的看客（之前我曾提到的內地一家家具企業(yè)，典型就是這個狀況，這15年城市化、消費升級帶來的行業(yè)機會，和它們沒有半毛錢的關系）；由于企業(yè)存在明顯能力短板（如領導力、管理能力或專業(yè)能力），導致企業(yè)某方面矛盾越來越突出，制約企業(yè)發(fā)展（之前我們曾經服務過一家企業(yè)，所處行業(yè)空間很大，企業(yè)產品和市場能力也不錯，但是其生產和品控一直是短板，導致客戶退貨和投訴增加，企業(yè)發(fā)展大大受限）。短期的平臺期并不可怕，很多企業(yè)在經歷過一段時間告訴發(fā)展后總有一段時間的迷?；蚺腔财凇＞褪乾F在的華為2000-2003年也有過短暫的業(yè)務發(fā)展停滯期；騰訊在2005-2007年也存在一個相對的發(fā)展迷茫期，QQ業(yè)務老化，游戲業(yè)務尚未成氣候，微信尚未誕生。但是長久的平臺期是企業(yè)走向平庸甚至最后消亡的前兆，因此對平臺期企業(yè)一定要找到突圍方法。要跨越這個階段，從上增長軌道，有兩點很重要：持續(xù)不斷的變革，必須通過變革激活組織、激活人員，否則大家就會安于現狀，將不增長或緩慢增長當成理所當然；另外企業(yè)必須對自己業(yè)務和產品組合進行審視，要聚焦核心資源，在有市場潛力的業(yè)務和產品上取得真正突破。
爆發(fā)增長期
如果說自然增長期猶如一個少年，其成長有或多或少的慣性和自然因素，憑借創(chuàng)世人的前期關系積累、口碑、行業(yè)需求，有巨大市場容量支持，很多企業(yè)都會有個增長階段，也比較容易將規(guī)模做到3-5個億產值、200-500人，但相當多企業(yè)也就止步于此。而爆發(fā)性增長期是企業(yè)在一定規(guī)模(5-10個億)后，由于外部或內部因素作用下保持比較快的增長速度階段。爆發(fā)增長期不是每個企業(yè)都有資格迎接的，只有那些經歷過自然生長期和平臺期考驗，趟過無數同行身體過來，市場總會給它們一些機會，讓它們跨越之一個個障礙后，真正迎來靠自己綜合實力爭取來的黃金發(fā)展階段。點燃爆發(fā)性增長期可能是外部因素，淘寶等優(yōu)勢電商在2003年SARS及之后的增長期；有些是由于推出了爆款產品，猶如蘋果推出IPOD和IPHONE。
但是這些看似偶然的因素背后，全都有企業(yè)多年的厚積薄發(fā)。在以市場力量運轉的企業(yè)中，我尚未發(fā)現一家企業(yè)完全靠運氣或慣性能有資格享受爆發(fā)性增長期的紅利。阿里巴巴馬云從九十年代一直就在做類似淘寶類聚合平臺的中國黃頁，作為首批中國互聯(lián)網企業(yè)之一，能挺過互聯(lián)網泡沫破滅也相當不易，沒有馬云團隊長期努力，2003年后B2C的贏家肯定不是阿里。在業(yè)務爆發(fā)增長期，一定伴隨著企業(yè)組織和人員的爆發(fā)性增長。這個階段是對公司長期以來建立的各種管理體系、對企業(yè)文化的一次大考（類似于壓力測試），例如2008年后的華為，經過長達十年的變革歷程和國際化，華為已經初步建立起完善的管理體系和國際布局，逐漸贏來了屬于自己的高光時刻，此后華為擺脫了長期的低端形象，以一種技術先進、能為客戶創(chuàng)造價值的全球領先企業(yè)參與國際競爭，國際業(yè)務大幅度增加，企業(yè)不斷開辟新的賽道而且均表現優(yōu)秀（例如太陽能逆變器等小眾市場也很快做到全球前三），業(yè)務不斷上臺階，十年內很快突破500億、1000億、2000億、5000億并向萬億產值進發(fā)，人員增加到近20萬，而且全球員工幾乎占據一半。
在這種爆發(fā)性增長下，事實證明以前華為建立的管理體系是能夠從承受得起巨大業(yè)務量的沖擊的。業(yè)務爆發(fā)增長期，企業(yè)一定也會爆露出很多能力短板，這個時候怎么辦？是停下車來檢修、將機會拱手讓給別人？顯然是行不通的。這個時候企業(yè)需要有“為高速行駛的汽車換輪胎”的氣魄，發(fā)現能力短板盡快補齊，而不是等到發(fā)展到不可收拾的地步。華為在國際化和高速發(fā)展中，暴露出訂單從前期銷售線索到合同生產、訂單履行、回款鏈條太長，由于全球化運作，協(xié)調非常困難（考慮時差因素，總部是晚上可能很多客戶地是白天）。在這個時候華為在前期ISC、IPD等變革項目基礎上，實施了LTC（LeadToCash，銷售線索到回款）項目，并通過華為“鐵三角”運作模式，將客戶、產品、訂單履行和財務直接投放到貼近客戶的各國家，組成客戶或項目“鐵三角”，由“鐵三角”全程協(xié)調公司內部各種資源實現對項目從銷售線索到回款的端到端管理。因此進入爆炸性增長期的企業(yè)，一定要跨越高速運轉中實施變革的能力障礙，要及時發(fā)現各種管理和能力短板，在不影響業(yè)務的情況下，快速補齊，讓爆炸性增長期能盡可能持久。
登頂期
企業(yè)經過不斷爆發(fā)性增長后，當規(guī)模增長到一定程度（比如進入行業(yè)前五），其產品和服務影響到世界各地十億級以上用戶，它們必須面臨一個問題，自己是否做好了這種準備？登頂也意味著自己一定會成為很多標準的事實建立者（比如谷歌通過安卓定義移動平臺、華為是5G標準重要制定者）它們所作所為不但定義自己產品，還在定義用戶習慣，定義行業(yè)，定義競爭。因此不管它們愿不愿意，登頂意味著它們已經成為某個領域全球最重要的玩家，以后都會被世界各國拿著放大鏡進行國家安全、反壟斷、環(huán)保、勞工保護等諸多方面的審視。華為近些年被美國等西方國家進行諸多審視，除了政治因素外，也有作為行業(yè)NO.1本來就“應該”得到的待遇的成分。因此除非一直甘于做跟隨者（其實也不失為一種聰明戰(zhàn)略），有志于登頂的企業(yè)，需要從一個以前默默做事、悶聲賺錢的被動玩家，要成為一家全球企業(yè)公民。不管你愿不愿意，全球政治經濟現狀就在那里，你必須去了解、去適應甚至必須推動進行某種程度的改變。這個時候除了業(yè)務，對政治、經濟和文化的研究；對全球化、環(huán)保、勞工保護等國際問題關注和付出；對合規(guī)性近乎完美的追求等對企業(yè)減少風險、建立社會形象事關重要。無論哪一方面，這些對企業(yè)來說可能都是全新話題，靠自己摸索絕無可能，只有利用全球資源和智力。
無人區(qū)
成功登頂的企業(yè)，在各個業(yè)務上都做到極致好，一定會實現在所在領域最終成為行業(yè)NO.1，驀然回首企業(yè)會發(fā)現當年它們一直追逐、模仿的對象，一直學習的標桿，這個時候的企業(yè)就像進入了無人區(qū)，它沒有明顯的標桿可以學習，或者說它們自身已經成為了所有其它企業(yè)學習的標桿，它們自身就在定義行業(yè)和管理的標準。
比如華為一不小心成為了電信行業(yè)NO.1，我們當年學習、向往的朗訊（旗下有貝爾實驗室這個神一般的存在）、北電、阿爾卡特、諾基亞、愛立信全被它落在身后。中國改革開放40年成功的證明就是，華為并不是孤例，像阿里巴巴在電商領域、騰訊在社交領域、字節(jié)跳動在算法推送領域都實現了登頂。如果中國出現了50家以上這樣靠市場化競爭屹立全球的翹楚，中國經濟登頂全世界也是指日可待。
企業(yè)從創(chuàng)立起一直在和競爭對手競爭，但是一旦登頂進入無人區(qū)，企業(yè)會發(fā)現眼前沒有競爭對手（這是相當危險的），正如周星馳電影中一句話“無敵是什么，是多么寂寞”。我在給客戶講課時經常說，我并不贊同企業(yè)獨霸某一行業(yè)，那是多么無聊和多么危險的事，最好大家一起爬珠默朗瑪峰，最后兩三個人一起登頂，相互有個照應、相互打個掩護，多好！美國企業(yè)在這方面其實是我們的榜樣：可口可樂百事可樂，肯德基麥當勞，通用福特，IBM微軟，谷歌蘋果，在不同行業(yè)總有這樣一對“冤家”存在，大家相互競爭，但是在關系生死關系問題上又能相互合作，還有壓迫感緊張感，保證大家不敢懈怠共同前進。因此對于中國許多有志于登頂某一行業(yè)的企業(yè)家，我給的一個建議是：要有Win-Win思維，給別人留條活路，給自己留條后路，不要總想著消滅誰，要有攜手登頂的胸懷。無人區(qū)的企業(yè)要進步，必須加大基礎投入，因為基礎研究帶來的革命性進步，才會帶來行業(yè)大的創(chuàng)新和業(yè)務生態(tài)變化；必須全面審視自己的成功和假設條件，要善于否定自己，在不斷揚棄自我中才能不斷進步；要對種子業(yè)務進行投資，說不定某個種子將來就會長成一片森林（比如谷歌當年買安卓）；要學會及時切割，對于部分老化、平穩(wěn)的業(yè)務組合，可能需要及時拆分、出售，防止其變成為一個問題。這種通過不斷拆分、出售成熟后或老化業(yè)務，開拓新業(yè)務，從新進入新的賽道，進行顛覆自己以前業(yè)務的創(chuàng)行，無人區(qū)的企業(yè)甚至可能在銷售額不增加甚至顯著降低情況下，進入下一輪增長循環(huán)，永葆企業(yè)生命之樹。
墮落區(qū)間
企業(yè)在任何一個階段，如果經營管理不善，很容易進入墮落區(qū)間。在這個階段，企業(yè)業(yè)務增長乏力甚至負增長，再加上毛利率持續(xù)降低，企業(yè)可用現金流會越來越捉襟見肘，導致企業(yè)再產品、員工激勵和市場投入降低，最終又進一步強化銷售下降趨勢，最終進入一個螺旋式下降循環(huán)，直至毀滅。
在這個階段，止血和活命是最大的能力考驗。這個階段切忌“拖”字訣，拖只會讓問題惡化到不可挽回。這個階段需要的是刮骨療傷、休克療法，必須大刀闊斧清理不賺錢業(yè)務、清理冗余人員、清理不必要資產、清理一切該清理的東西。只有先活過來，才能輕裝上陣，從頭發(fā)展。因此這個階段企業(yè)需要的時外科急救大夫，而不是保健醫(yī)生。我之前有過一個客戶，也是在企業(yè)明顯已經處于下坡期，庫存水平很高，而且產品老化、所開發(fā)產品市場完全不對路。他們請我們去進行變革，希望通過變革能激發(fā)活力、扭轉產品開發(fā)和市場劣勢。我們在全面評估企業(yè)研發(fā)、市場、生產、財務等環(huán)節(jié)后，發(fā)現以現有研發(fā)隊伍很難實現產品組合革命性變化，它們生產的產品已經明顯處于市場下坡期。我建議它現在階段先做危機管理，采取以下三招續(xù)命：第一，暫停生產，將生產線和工人一起轉讓給制造企業(yè)，以后承諾一個時期（兩年）有業(yè)務委托它們生產（最低量承諾）；第二，除了保留精干核心團隊，先遣散研發(fā)團隊（當時給予它們一定補償后，額外承諾未來招聘優(yōu)先錄取，后來企業(yè)業(yè)務發(fā)展需要時又近三分之一符合公司需求的人員，又被錄取），全公司定崗定編；第三，全面清理庫存，庫存清理完成前，只接受按客戶訂單組織備貨模式。經過半年時間，企業(yè)完全甩掉歷史報復。企業(yè)在找到產品發(fā)展方向后，就如一個進入自然增長期的企業(yè)，蒸蒸日上，不到兩年全面超越頂峰時候業(yè)務量。
企業(yè)在不同階段，會面臨不同問題，需要不同的能力。沒有企業(yè)天生都具備這些能力的，都是在不同階段不斷嘗試、不斷錘煉、不斷通過引入外腦或自己學習不斷進步，優(yōu)秀的企業(yè)都能一步步跨越不同階段成長裂谷，走向偉大。
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