11月29日,一場聚焦消費行業(yè)未來發(fā)展與變革的盛會——WISE2024未來消費大會在北京盛大召開。本次大會由36氪未來消費主辦,匯聚了20+投資機構、平臺方、品牌方及服務商的高管,共同探討消費行業(yè)的新趨勢與新機遇。

　　在本次會議中,君智戰(zhàn)略咨詢行業(yè)部總經(jīng)理汪全帶來了精彩的分享?；谧约憾嗄甑膽?zhàn)略咨詢服務經(jīng)驗,汪全提出,企業(yè)要想在激烈的市場競爭中取得戰(zhàn)略成果,關鍵在于能否做出明智的戰(zhàn)略取舍。據(jù)悉,汪全所在的君智戰(zhàn)略咨詢,憑借卓越的服務質(zhì)量和深厚的行業(yè)經(jīng)驗,贏得了眾多客戶的長期信賴,其中超過50%的客戶服務年限超過5年,2024年的客戶年度續(xù)約率更是高達100%。汪全以君智服務長達7年的客戶波司登為例,從戰(zhàn)略顧問的角度深入剖析了企業(yè)在復雜多變的市場環(huán)境下,如何做出精準的戰(zhàn)略取舍。據(jù)數(shù)據(jù)顯示,2023/2024財年波司登營收已經(jīng)突破200億,并連續(xù)7年營收、利潤雙增長。

　　波司登的關鍵轉(zhuǎn)折:四季化 or 羽絨服

　　2017年,君智開始服務波司登的時候,已經(jīng)有兩家國際知名咨詢公司在服務,但效果一直不及預期。我們通過調(diào)研發(fā)現(xiàn),核心原因有以下幾點:

　　第一,行業(yè):集體勢微。過去,大家對羽絨服的印象是臃腫、不時尚,所以很少有企業(yè)愿意投入資源打造羽絨服。國產(chǎn)羽絨服在傳播端、產(chǎn)品端、渠道端都未占據(jù)主流。

　　第二,認知:傳統(tǒng)老牌。顧客對波司登是傳統(tǒng)老牌的認知可謂根深蒂固。在訪談中,顧客會毫不留情地說,“這是爸爸媽媽穿的品牌,我不會購買”。這一固有認知導致波司登當時無論做什么動作,都難以有效提升品牌溢價。

　　第三,經(jīng)營:多年瓶頸。上述兩個問題導致波司登在營收和利潤方面長期陷入一種波動不前的狀態(tài),偶爾遇到暖冬,波動幅度更大。波司登一直未能找到突破瓶頸的有效途徑,難以實現(xiàn)持續(xù)增長和突破性發(fā)展。

　　第四,運營:單品單季。波司登的單品單季模式,導致其在運營上面臨巨大的掣肘,因為羽絨服只能在冬季銷售。那么,淡季該如何應對?過去在淡季期間,波司登不得不關閉或者轉(zhuǎn)租很多街邊店,或者反季銷售羽絨服。此外,淡季導購人員會大量流失,旺季時需重新招募,若在淡季選擇提高薪資留住導購,則會大幅增加運營成本;而若在旺季重新招聘臨時導購,又難以保證其專業(yè)性。受這些因素影響,主流商超往往不愿意為波司登提供進駐機會,即使提供也難以獲得好的位置。因為羽絨服作為季節(jié)性商品,即使銷量可觀,依然屬于反季銷售。

　　因此,波司登當時對其核心業(yè)務產(chǎn)生了困惑。在這一時期,波司登也面臨著“變”與“不變”的抉擇,其中的“變”就是是否要向四季化轉(zhuǎn)型,還是繼續(xù)專注羽絨服。對此,君智做了深入的市場調(diào)研,獲得了多個關鍵亮點:

　　第一,波司登=羽絨服。無論是8歲還是80歲,不論是否購買波司登,顧客都知道波司登這一品牌,也知道波司登的主營業(yè)務是羽絨服。這一點看起來是波司登的經(jīng)營掣肘,很多人由此認為其經(jīng)營范圍過于狹窄,但是對我們而言則是巨大的亮點。要知道,有多少企業(yè)花費多少年投入多少資金,都難以做到與顧客認知劃等號。羽絨服作為一種剛性需求,其價值非常明確,它是應季保暖核心品類,已有上千年歷史,品類本身就具有長期穩(wěn)定的市場需求,可以與顧客價值形成非常穩(wěn)定的鏈接。

　　第二,大品牌,好品質(zhì)。哪怕顧客吐槽波司登是爸爸媽媽穿的品牌,但仍然知道波司登是一個大品牌,而且品質(zhì)還不錯、價格也挺高,這說明顧客對波司登有較高的品牌認知和價格定位。后面,我們深入挖掘了這種矛盾心理背后的原因,發(fā)現(xiàn)了很有意思的現(xiàn)象。在這些年輕人的父輩時代,波司登可謂如日中天、炙手可熱,他們的父母都買過波司登。這些早年印象,潛移默化地在顧客心中形成了對品牌的認知。我們由此發(fā)現(xiàn)了波司登的核心問題其實是品牌老化,而非低端化和邊緣化,這也意味著品牌有被激活的可能。

　　最后,主流選擇存在空位。我們用價值感對羽絨服各類品牌進行了分類,價值感不完全等同于價格。下圖直觀反映了2017年顧客對不同品牌的價值感知。最下面的部分是當時以波司登為代表的國產(chǎn)羽絨服專業(yè)品牌,最上面的部分是國際羽絨服品牌,他們引領了8000元以上的輕奢甚至奢侈品級的羽絨服品牌,中間部分則是其它更具時尚感的四季服裝品牌。

　　在我們向顧客提問時,我們問道:“如果不選擇波司登,您會選擇什么品牌的羽絨服?”顧客的回答非常明確,他們將羽絨服品牌分為兩類。一類是波司登、鴨鴨、雅鹿等傳統(tǒng)羽絨服品牌,顧客表示通常不會選擇這些品牌;另一類是四季服裝品牌,顧客傾向于在商超中逛街,遇到喜歡的款式時便會購買。

　　我們在這里發(fā)現(xiàn)了兩重機會。

　　首先,我們發(fā)現(xiàn)波司登之前有個數(shù)據(jù)“錯”了。波司登提供了一項數(shù)據(jù),顯示其在羽絨服領域市占比達到40%以上。在自己的賽道里面看自己的市占比沒有錯,但為什么波司登這個行業(yè)范式做法是錯的?答案和顧客選擇相關。比如,你問一個顧客在購買運動服飾時,如果不選擇阿迪、耐克,會選擇什么品牌?他們會非?？焖俚幕卮鹫f是安踏、李寧等等,全是運動服飾品類。所以如果顧客選擇和行業(yè)范式一致,在自己行業(yè)里面看自己的市占沒有問題,但是對波司登來說有問題,是因為顧客的選擇已經(jīng)發(fā)生了變化。

　　其次,在顧客互動過程中,有一個回答非常重要。顧客表示,“我不選你們,我會去商超逛,看到合適的款式我就會買”,但他們沒有提到任何品牌。所以,雖然羽絨服需求被四季服飾托管了,但是顧客尚未形成明確的消費偏好,這對波司登來說就是機會。當時市場上,價格在800-1000元之間的品牌占據(jù)了下層,而8000元以上的高端品牌位于上層,然而中間的價格區(qū)間并沒有專業(yè)羽絨服品牌的有效對接。

　　經(jīng)歷了這些以后,波司登做了一個非常關鍵的選擇,即“回歸主航道,回歸主品牌”。

　　堅持戰(zhàn)略中軸,波司登的“變”與“不變”

　　首先看一下變化。君智服務波司登的這七年經(jīng)歷了很多變化。在此期間,社零高速波動,服裝行業(yè)波動更厲害,尤其經(jīng)歷了三年疫情,雖然疫情對各行業(yè)可謂“眾生平等”,但是還有三年暖冬,這對波司登來說才是挑戰(zhàn)。但在這些挑戰(zhàn)下,波司登無論是營收和利潤都在直線上漲,營收從2017/2018財年的88.81億突破到2023/2024財年的232.14億,利潤也翻了4.5倍。雖然外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化,但波司登的業(yè)績卻呈現(xiàn)出與之不完全一致的強勁表現(xiàn)。

　　波司登的產(chǎn)品也在變化。從極寒羽絨服、風衣羽絨服、新一代輕薄羽絨服,到現(xiàn)在的防曬衣,波司登在不斷變化,但是這些變化經(jīng)常被解讀為“波司登是不是要做高端了”,“波司登是不是要做四季化了”。只有君智和波司登才知道這一系列變化圍繞的是不變的戰(zhàn)略,波司登始終在圍繞羽絨服專家這一賽道,這一價值始終沒變。

　　七年間,君智攜手波司登經(jīng)歷了五個階段。

　　第一個階段,厘清業(yè)務戰(zhàn)略。波司登對于羽絨服業(yè)務有信心,能夠看到市場空間,這是最重要的。所以第一個階段,我們首先要確定核心業(yè)務、核心競爭,核心機會、核心挑戰(zhàn)是什么,把戰(zhàn)略問題和戰(zhàn)術問題先剝離開。

　　第二個階段,化解品牌老化。老牌認知不化解掉,波司登永遠沒有辦法提升品牌溢價,永遠沒有辦法打動主流人群,運營動作都是低效動作,只有解決戰(zhàn)略問題才能讓運營提效。所以,波司登通過產(chǎn)品升級、渠道升級、營銷升級化解品牌老化。

　　第三個階段,構建經(jīng)營壁壘。波司登始終堅持羽絨服專家這個方向,什么才是羽絨服專家?產(chǎn)品壁壘、渠道壁壘、認知壁壘全部都得圍繞這個概念構建。

　　第四個階段,緩解淡季掣肘。如果核心挑戰(zhàn)、核心價值都沒有得到有效解決,那如何緩解運營問題?所以,前兩年波司登也在進行四季運營,但是并非通過四季化來達成這一目標。

　　第五個階段,發(fā)展相關多元。因為波司登一直受到冷冬困擾,當前君智也在協(xié)助波司登發(fā)展相關多元,拓展羽絨+,比如輕薄羽絨服等。

　　這其中的不變是什么?

　　第一,產(chǎn)品矩陣不變。我們協(xié)助波司登聚焦并深耕四大場景:括戶外、商務、時尚和休閑。何為真正的羽絨服專家?不是有一款設計好或者功能好的羽絨服就是羽絨服專家,而是能夠洞察顧客需求,挖掘羽絨服的細分價值,并在每一細分價值中做到極致和專業(yè)化?，F(xiàn)在波司登極寒一個系列能夠做到30多億;之前市場上沒有商務羽絨服的概念,波司登創(chuàng)新引領了這一概念,目前商務板塊銷售占比將近30%,這兩個場景對波司登來說都是高溢價場景。通過針對這四個場景打造核心系列與核心內(nèi)容,波司登與消費者建立了緊密的連接,并不斷建立品牌壁壘、夯實領先地位。

　　第二,旺季店不變。在渠道端有一個不變的核心策略是旺季店。對很多企業(yè)而言,旺季店類似于快閃店,主要用于做品宣,打形象,不以盈利為目標。但是君智為什么要求波司登一定要做好旺季店?因為這是波司登構建羽絨服行業(yè)壁壘的關鍵。如何將波司登單品單季的問題化弊為利?答案就是充分利用旺季店承接好旺季爆發(fā),然后將旺季店在淡季全部撤掉,從而既能夠承接經(jīng)營,又降低經(jīng)營風險。目前,波司登有1/3的渠道——將近1000家店,都是旺季店,旺季店場效比主力店還要高。

　　第三,助力旺季不變。再看防曬衣,君智對防曬衣的定義從來不是助力波司登打造第二經(jīng)營曲線或第二分支系列,而是助力旺季更好。核心有兩個方面:第一,如果在夏季門店里放羽絨服,因為不應季,顧客往往不會進店,但是如果放了應季的防曬衣,可以和羽絨服穿插擺放,吸引顧客進店。年輕顧客看到反季羽絨服有折扣,優(yōu)惠力度不錯,也可能會考慮購買,反而提升夏季羽絨服的銷售業(yè)績。第二,防曬服有助于解決淡季經(jīng)營掣肘問題,當波司登淡季不閉店不轉(zhuǎn)租,導購不流失,甲方渠道更愿意讓它進駐,并能提供更好的位置。雖然防曬衣在淡季的銷售額可能只有1-5億元,但對于旺季而言,這一策略有潛力帶來10-30億元的增量。

　　第四,“羽絨+”不變。目前,君智在助力波司登發(fā)展相關多元,但不變的還是圍繞羽絨服展開。三年前,波司登營收到140多億的時候,仍然是單品單季的模式,如何做到200億,甚至300億?當時我們就在思考,“波司登??羽絨服”已經(jīng)是上限了,波司登能不能“=”更多?從另一個角度思考,羽絨服可不可以“=”更多?羽絨本身有更輕、更暖、更舒適的特性,所以我們將羽絨服和秋季、春季核心單品,包括風衣羽絨服、衛(wèi)衣羽絨服、夾克羽絨服做鏈接,以此減輕波司登對冷冬的過度依賴。通過這種融合設計,波司登的產(chǎn)品能夠更加適應氣溫的多變性,從而幫助顧客應對春秋季亂穿衣的困擾。

　　因此,面對外部環(huán)境的瞬息萬變,企業(yè)需保持戰(zhàn)略定力,堅守戰(zhàn)略中軸,確保每一次戰(zhàn)略調(diào)整都基于這一核心,從而助力企業(yè)穿越市場的風浪,實現(xiàn)長紅長青。同時,企業(yè)也應在保持價值的創(chuàng)造不能變的情況下,敏銳捕捉消費心態(tài)的微妙變化,以滿足顧客日益增長的品質(zhì)需求與情感寄托。

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