所謂“成功易，守功難”，度過了高歌猛進的發(fā)展期，如何實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展、讓企業(yè)百年長青，仍要向成本管控要答案。再前沿的財務(wù)管理創(chuàng)新，終極目標之一，都是要透過成本管控這面“放大鏡”，讓企業(yè)的潛在增長點盡收眼底、創(chuàng)效賦能，尤其當面臨嚴峻的行業(yè)形勢之時，成本管控更是企業(yè)保持競爭力的重要途徑。依靠著諸多財務(wù)管理創(chuàng)新經(jīng)驗，江蘇公司構(gòu)建起“目標分級”“組織架構(gòu)”“平臺賦能”的以保持內(nèi)在活力，在高質(zhì)量發(fā)展的大潮中行穩(wěn)致遠。

　　聚焦創(chuàng)效賦能的成本管控“放大鏡”

　　一環(huán)扣一環(huán)的成本目標，是鍛造堅韌控制鏈條的前提。以價值流為導(dǎo)向，中國二十二冶江蘇公司通過事前預(yù)測、事中控制、事后反饋的流程機制，實現(xiàn)了全過程跟蹤目標成本控制進度，確保目標成本落地。事前預(yù)測階段包括歸集成本信息、協(xié)同定額分析、預(yù)測目標成本，需要企業(yè)結(jié)合市場規(guī)律和實際情況，采取科學的預(yù)測方法來敲定成本控制計劃；事中控制階段則由目標成本控制機構(gòu)進行目標成本的分解、落地和管控，確保目標成本控制計劃得以順利進行；事后反饋側(cè)重于目標成本控制的結(jié)果評價與績效兌現(xiàn)，總結(jié)經(jīng)驗，為下一步工作開展提供借鑒，同時不斷提升目標成本控制水平。

　　工欲善其事，必先利其器。成本控制的平臺化是能夠大幅提升工作效率的重要途徑，江蘇公司將建安報表作為載體，建立雙維度成本管控體系，實施目標成本控制；同時，在對職能部門的統(tǒng)籌管理上，江蘇公司也應(yīng)時而變、創(chuàng)新方法，進行高度統(tǒng)籌管理，讓成本管控更加行之有效。

　　目標成本控制組織機構(gòu)“成本控制委員會”

　　付諸行動才能彰顯價值。成本控制有了目標和平臺，便需要執(zhí)行機構(gòu)持續(xù)跟進和推動。中國二十二冶江蘇公司從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實際情況出發(fā)，組建目標成本控制組織機構(gòu)——成本控制委員會，委員會基于企業(yè)價值流，進行相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域細分，進一步衍生出目標成本規(guī)劃和研產(chǎn)銷協(xié)調(diào)單元，將成本控制指標層層分解；各單元在進行協(xié)同作戰(zhàn)、全流程推進目標成本管理的同時，企業(yè)也會將高附加值占比、存貨周轉(zhuǎn)率、凈利率等幾項關(guān)鍵指標集成為考核評價體系，集結(jié)每一名員工的力量創(chuàng)效賦能。

　　精準高效地服務(wù)的“315”財務(wù)運營模式

　　市場競爭的激烈化，讓越來越多的企業(yè)逐漸認識到“業(yè)務(wù)”與“財務(wù)”的深度融合是企業(yè)管理變革升級中的重要一環(huán)。為了能建立起業(yè)務(wù)、財務(wù)協(xié)同的工作機制，真正做到以戰(zhàn)略為主線，中國二十二冶江蘇公司財務(wù)管理系統(tǒng)形成了獨具特色的“315”運營新模式，通過大量管理會計工具的創(chuàng)新應(yīng)用來實現(xiàn)“業(yè)財融合”，架起了一座戰(zhàn)略落地的“立交橋”。

　　“315”財務(wù)運營模式包含價值樹中的“3”平衡、戰(zhàn)略時鐘“1”閉環(huán)以及預(yù)算管理有效運行的“5”基礎(chǔ)。“3平衡”即“定性分類”“定量分級”和“定級分責”，三項平衡逐級遞進，“定性分類”是將有限的資源分配到最合適的地方，“定量分級”負責提供專業(yè)性意見、建議和判斷，“定級分責”要求執(zhí)行單位必須將預(yù)算細化到活動，明確責任、強化績效。“1閉環(huán)”體現(xiàn)在基于規(guī)劃目標、預(yù)算編制、執(zhí)行監(jiān)控、分析調(diào)整、預(yù)算考核的閉環(huán)管理，形成嚴格按照時間節(jié)點推進工作的“戰(zhàn)略時鐘”，通過戰(zhàn)略時鐘的指針方向?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標、計劃預(yù)算、執(zhí)行、分析、考評、調(diào)整優(yōu)化等管理活動閉環(huán)化、精準化?！?項基礎(chǔ)”即組織責任、制度流程、統(tǒng)一標準、人員能力、系統(tǒng)集成，核心精髓是確認相關(guān)財務(wù)指標責任主體并對其進行預(yù)算管理，在預(yù)算與實際對比過程中針對核心指標、盈利能力、現(xiàn)金流量、成本動態(tài)、專項業(yè)務(wù)、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等實施多維度分析，并將審計結(jié)果與績效薪酬掛鉤，使各責任主體成為預(yù)算落地的“牽引器”。

　　“315”財務(wù)運營模式之所以能夠精準高效地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，讓“戰(zhàn)略地圖”真正落地，關(guān)鍵就是讓高層決策者的支持與業(yè)務(wù)層面的執(zhí)行相結(jié)合，進行全員、全業(yè)務(wù)、全過程的財務(wù)管理，不斷瞄準和優(yōu)化經(jīng)營過程中的各項“短板”和“漏點”，提升對內(nèi)外部市場環(huán)境的快速應(yīng)變能力。為實現(xiàn)業(yè)財融合與價值協(xié)同，在提高設(shè)備、材料、人力等資源的配置和使用效率的同時，該模式進一步強化企業(yè)在預(yù)算組織、流程制度、指標體系、信息化等方面的一體化程度，實現(xiàn)“縱向貫通、橫向協(xié)同”。正是源于“315”運營模式對預(yù)算內(nèi)外事項及重大事項的有效界定和執(zhí)行監(jiān)控，企業(yè)能夠有效控制經(jīng)營管理風險，建立與主要業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)的一體化運作平臺，進而打通業(yè)務(wù)和財務(wù)的信息化通道，實現(xiàn)“制度管人、流程管事”，使得企業(yè)不斷推出新技術(shù)、新產(chǎn)品、新服務(wù)，進一步把握市場主動權(quán)。

　　讓運營模式逐漸“業(yè)財融合”，使成本管控更加“創(chuàng)效賦能”，中國二十二冶江蘇公司成本管控體系日益成為公司提質(zhì)增效“盯住目標靶”“打好移動靶”的動力源之一。“行萬里者，不中道而輟足”，在成本管理革新之路上持續(xù)發(fā)力，逐步構(gòu)建起更深層次的核心優(yōu)勢和發(fā)展新模式，用高端核心鑄精品、以創(chuàng)新驅(qū)動攀高峰！

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